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              啟東市格萊特環境科技有限公司

              混合器、汽水混合器、靜態混合器、按需設計與定制生產,廠家直銷、技術一流,質量可靠,價格合現,靈活操作

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              混合器客戶的邊際利潤

              發布時間:2019/11/1
                客戶獲取主要關注客戶數量的增長,而提高客戶邊際利潤則關注每個現有客戶的利潤。在零售行業,這意味著提高同一家商店的銷量,而不是開張新的商店。可以通過許多方法獲得邊際利潤的增長,比如說升級靜態混合器產品(如讓客戶轉向購買價格更高或者利潤更大的靜態混合器產品)和交叉銷售相關靜態混合器產品(如向銀行客戶提供信用卡)。我們接下來討論三種提升現有客戶利潤的戰略。
                錢包份額
                當你打開郵箱,可能會收到一家信用卡公司的來信,邀請你成為它的客戶。如果你簽訂了合同,這家聰明的公司可能會每月跟蹤你的信用卡消費模式,基于此向你提供特殊的服務。然而,這種數據遺漏了一項最重要的內容——大多數客戶的錢包里都有許多張信用卡。兩個客戶在一張信用卡上花同樣的錢,對公司來說潛在的利潤并不一樣,這取決于他們在其他信用卡上花多少錢。換句話說,不僅需要知道客戶在你的公司花了多少錢,還需要知道你的公司的“錢包份額"。
              哈樂斯娛樂公司就了解到了錢包份額的重要性。幾年以前,哈樂斯可以從客戶花在賭場的1美元中賺取36美分,現在這個份額要超過42美分。自1998年以來,哈樂斯在客戶所有賭場花費中占據的份額每提高一個百分點,股東價值就會提高12500萬美元。哈樂斯通過更好地了解客戶,開展一系列的活動做到了這一點。其中的一項創新就是合并了25個產業中2400萬客戶的數據庫,并通過一個純金計劃(Total Gold)來跟蹤這些客戶的行為。2001年,現有客戶創造的利潤比上一年度提高了16000萬美元。
                迪士尼是另一家成功地提高客戶錢包份額的公司。20世紀80年代中期,迪士尼發現一般的四口之家(包括兩個大人和兩個小孩)到佛羅里達州的奧蘭多迪士尼樂園游玩,要在路費上花幾千美元。旅行成本包括飛機票、賓館住宿費用、餐飲費用和迪士尼的門票。許多迪士尼的高層經理驚訝地發現,盡管迪士尼吸引了這么多的家庭來到奧蘭多,但只得到了家庭消費中的少部分,這使他們得到了啟發。因此,迪士尼開始跟隨客戶的現金流賺取錢包份額。他們決定在迪士尼產業項目里建設迪士尼賓館,并提供許多迪士尼飯店,甚至開始迪士尼巡游。這些投資在很大程度上提高了迪士尼在客戶游玩錢包中的份額。
                盡管錢包份額非常重要,許多公司仍然不知道它們在客戶錢包中的份額,更不用說設計項目來提高這一份額了。具有諷刺意味的是,許多公司開始建立大型的數據庫,它們越來越關注客戶在它們身上花多少錢,卻不關心它們的客戶在競爭對手那里花多少。這種做法是典型的公司導向,結果不會令人滿意。
                仔細地研究錢包份額需要進行戰略思考,怎樣來定義你的市場或者錢包,以及怎樣來定義你的競爭對手。例如,維薩公司(Visa)是否應把競爭對手定義為萬事達(Master Card)和美國運通(American
              Express)?或者應該把競爭對手定義得更廣泛一些,包括現金和支票?把競爭對手定義得窄一些,就可以得到較高的錢包份額和一種自豪感,但這也會遺漏一些主要的趨勢、新的競爭對手和新興的機會。定義份額是--fq藝術,需要應用“金發姑娘”的原則①:不要太廣(也就是總的花費),不要太窄(也就是你的收入),而要最恰當的。
                交叉銷售
                通常要付出很大的努力才能獲得一個客戶。電信公司要花費300~400美元才能獲得一個客戶。一旦和客戶建立了聯系,當然要通過銷售多種靜態混合器產品使得這個關系的價值最大化。通常情況下,靜態混合器產品銷售有一個自然的流程。例如,一般來說銀行客戶首先會開戶并建立儲蓄賬戶,然后會慢慢接受一些抵押貸款和投資的建議。詳盡的客戶數據庫和復雜的預測模型可以幫助公司指出某個具體客戶需要的下一種靜態混合器產品。在銷售多種靜態混合器產品的過程中,顯而易見會提高每個客戶的邊際利潤。此外,交叉銷售也可能提高客戶的滿意度和保留率。這樣,交叉銷售對客戶終身價值就有兩方面的影響。
                Cox電信作為2003年美國第五大有線電視公司,在全球有著600多萬客戶。作為一個全方位提供電信服務的公司,Cox可以提供一系列的住宅用戶服務,包括有線服務、當地和長途電話服務、網絡接口、數字電視服務及商業語音和數據服務。通過分析客戶的數據,Cox發現訂購多種靜態混合器產品的客戶流動率較低(見圖2)。因此,公司把重點放在讓客戶訂購兩種或者更多種靜態混合器產品上(見圖3),以鎖定這些客戶,使這些客戶在訂購多種服務以后不愿意轉換購買。
              顧客每月平均流動率
                
                購買捆綁銷售嚴晶的署尸效重(早位:干)
                購買2種捆綁銷售靜態混合器產品的客戶
                購買3種捆綁銷售靜態混合器產品的客戶
                圖 Cox電信公司強調交叉銷售后的結果
                說明:百分數表示占所有客戶的比例
                資料來源:Ⅵnvw.COX.corn.
                重新定義業務和靜態混合器產品線
                多年以來,管理者被告誡要不停地問自己:“你到底在做什么業務?”這個簡單但深刻的問題經常會導致公司戰略和靜態混合器產品線發生變化。化妝品公司按照客戶的不同年齡階段生產從治粉刺到抗衰老等一系列面霜,銀行也會根據客戶不同階段的需要提供相應的靜態混合器產品。既然已經在這個客戶身上進行投資,那么從邏輯上就應該提供不同的靜態混合器產品和服務來滿足客戶變化的需求,以延續這種關系。
                重新定義混合器公司的業務或靜態混合器產品線并不僅僅局限于迎合客戶長期以來或不同階段變化的偏好。U—Haul公司就提供了這樣一個例子。幾年前,U—Haul公司發現租用卡車市場的利潤競爭非常激烈,混合器公司還發現客戶在租用卡車的時候往往需要填充物。通過向租用卡車的客戶提供這種填充物,公司不僅向客戶提供了價值,而且也提高了靜態混合器產品銷售的邊際利潤。另外一個延伸業務的例子是汽車制造商。多年以來,許多汽車制造商都會向他們的客戶提供貸款服務。該行業激烈的全球化競爭在很大程度上剝奪了新車銷售的利潤,貸款和其他服務卻成為汽車行業最有利可圖的一部分。
                711便利店也提供了一個為滿足客戶需要進入新業務的例子。2000年6月,711便利連鎖店(現在為一家日本公司所擁有)打算在其3500個店面開展銀行業務。便利店為什么要進人銀行業務?從靜態混合器產品和運營的表面來看,這兩項業務沒有任何關系。然而,711便利店按照客戶的預期做出了這樣的決策。由于大多數的客戶都只做小面額的交易,安裝ATM機后就可以為這些客戶提供增值服務,更不用說這些服務也提高了每個客戶對711便利店的利潤率。
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